Entrar en el mercado americano supone menos una inversión económica que un cambio de mentalidad. Hace dos días hablaba de cuál es el tipo de líder que los americanos quieren tener. Hoy voy a hablar de cuál es el tipo de estructura corporativa que prefieren.

La cultura anglosajona es favorable a la microespecialización y, por lo visto, les va bien. Estados Unidos es, con diferencia, el país más productivo del mundo, seguido de Inglaterra. Su secreto es la planificación y clara delimitación de tareas, algo menos habitual en la empresa española. 

Cuando contrates a un vendedor en Estados Unidos debes darle un “job description”, un resumen que describa el 95% de las tareas de las que se va a ocupar. Estas descripciones son mucho más detalladas que las españolas (basta con comparar una oferta laboral en Monster con una de Infojobs), llegando a niveles de detalle que rozan el ridículo para un español. Hay algunos ejemplos en About.com.

Digo que parece ridículo porque a un español le suele parecer que un trabajo en el que apenas hay lugar para la creatividad o la improvisación es un trabajo aburrido. Un empleado inteligente en España debe poder tomar decisiones y enfrentarse a situaciones nuevas todos los días, de lo contrario parece que tenga la cabeza vacía. Sin embargo, está hiperdemostrado que un trabajo que delimita las responsabilidades del empleado y de su equipo, que implica repetir los mismos procesos una y otra vez, y que crea mecanismos de comunicación interdepartamental e intradepartamental acaba siendo mucho más productivo.

Las personas tardamos más en resolver situaciones novedosas que situaciones a las que nos enfrentamos continuamente. Las empresas americanas tienen más personal que las europeas porque, delimitando más y más la tarea de un empleado, le obligas a tener que resolver las mismas incidencias continuamente, con lo cual cada vez se hace mejor y más rápido. La rapidez genera tiempo libre y eso tiempo libre se emplea para idear nuevas maneras de mejorar la productividad del área que se te ha encomendado (a no ser que, realmente, el empleado tenga la cabeza vacía). Todo esto aumenta los costes operativos, pero también hace crecer la tasa de rentabilidad exponencialmente.

¿Qué hacer cuando inevitablemente surgen situaciones novedosas?

En cualquier tipo de empleo, indudablemente habrá momentos en los que –por muy microespecializada que esté su tarea- el empleado se enfrentará a situaciones desconocidas. Pero para ello las empresas americanas también tienen soluciones.

Personalmente tengo predilección por dos modelos creados por una empresa para la que trabajé casi dos años: Marriott. En su libro “The Spirit to Serve”, el fundador de la cadena presentaba un modelo para paliar con una situación común en los hoteles pero ante la que no todo el mundo sabe responder bien: atender la queja de un cliente.

Libro de Marriott

El modelo que proponía Marriott se llama LEARN, que es un acrónimo para las palabras “listen”, “empathize”, “acknowledge”, “react” y “notify”. Cuando expongas una queja a cualquier empleado de Marriott te darás cuenta de que nunca te interrumpen cuando hablas (te escuchan), posteriormente se ponen en tu piel juzgando el problema desde tu óptica y no la suya (empatizan), hacen un sumario de tu discurso para hacerte ver que han entendido cuál es tu queja (reconocen), proponen una solución (reaccionan) y posteriormente, cuando te hayas marchado, darán cuenta a sus compañeros y a sus jefes (notifican). Marriott enseña a todos y cada uno de sus empleados a poner en práctica esta filosofía. De este modo, incluso las personas que no tienen un método porque no suelen enfrentarse a estas situaciones, saben reaccionar correcta y productivamente frente a ellas.

Carlos ClimenteMarketingcostes operativos,empleados,LEARN,Marriott,microespecializacion,Productividad,Rentabilidad
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